职场「OKR」,魔幻又内卷

个人习惯称之为【O-KR-KPI】组合;


01


从进厂实习那天开始,就接触了KPI的概念;

互联网公司,年初入职,可能因为那天是周五,又赶上月底,少不了要把KPI搬出来折腾一番;

天时,地利,人和;

不对,人和应该不确定吧;

换个城市,换家公司之后,从此OKR模式席卷而来;

OKR是什么?O:是目标,KR:是关键结果;

KPI是什么?绩效的指标体系,从上到下,层层拆解细化,最终落在各个员工头上;

OKR和KPI有什么区别吗?

理念上肯定有,实践中有没有,难说;

模拟一个暴击灵魂的场景,注意,这里可能会有些扎心;

KPI模式下;

老板会说:想要一年达成365个小目标,员工每天都要实现一个小目标;

OKR模式下;

老板会问:今年要想达成365个小目标,年度什么策略?季度什么方案?月度什么动作?

本质上,都是追求目标的达成;

但是,OKR的格局,瞬间爆了;

不得不说,OKR在理念高度上,确实超越KPI,更高明的PUA;


02


不论是OKR还是KPI,个人理解都是工具范畴;

既然是工具,体验过才能明白好不好用;

作为被OKR和KPI,花式组合吊打过的职场人;

从感性上没得说,个人驱动力难道是所谓的公司目标考核手段?够呛!

从理性上来说,两种工具在体验上区别不大;

鉴于过往经历来看,都是拿来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法;

关于OKR和KPI的对比分析,五花八门,鞭辟入里;

夸到极致,骂到泥里,都挺一本正经的;

但无法否认,OKR制度更拿捏人性,更容易让组织卷起来;

好听的讲,叫驱动力;难听的讲,叫卷的一塌糊涂;

如果成不了卷王,至少也得做卷饼,反正都不想卷铺盖走人;

什么工具不是重点,重要的是谁来使用工具,问题的关键,从来都是在「人」

职场的现状,不做选择全都要

OKR和KPI的强势组合,「O-KR-KPI」才是答案;

从心态上来说,个人从不排斥这两种工具;

高端的讲,叫认知上的包容,低端的说,我有什么办法,不排斥至少还能降低精神内耗;

从研发团队的实践来看,个人更推崇「O-KR-KPI」的手段;

事情要做的明白,也得说的明白;

换个现实一点的说法:可以不乱甩锅,但是也不能瞎背锅;职场卷透彻的选手,秒懂其中内涵;


03


互联网行业的玩家,年尾年初都要直面「O-KR-KPI」的灵魂洗礼;

年初,自然是制定OKR;

年尾,自然是用KPI的逻辑考核OKR;

肯定有人急着补充说季度考核呢?

先别急,那种论周按月聚焦OKR的操作都见过,季度考核过于常规,不值一提

先来说说OKR的制定策略;

由于花里胡哨暴打三观的操作太多,这里就不反向展示了,反正我没见过直接下发OKR的;

聊点正常的逻辑,OKR的制定从来都是一个复杂的过程;

【1】OKR的决策,涉及高层和各个部门的核心人员,追求大方向的客观正确;

【2】在年尾总结中,输出对去年OKR的客观评价,作为新一年的预期参考;

【3】公司层面的战略目标,通常都涉及「营收」「竞争力」「组织管理」三块核心;

【4】不同的战略目标,会包含相应部门的关键结果;

【5】不同的部门根据各自职能,聚焦相应的目标,预设关键结果;

【6】部门的OKR会围绕8/2原则,即80%的权重对齐战略目标,20%体现内部驱动力;

对于公司来说,设定OKR从来都是热火朝天的,引导情绪价值

但是普通玩家冷静的思考一下,越想越气;

公司的目标是很难改变的,当然也很难轻易的实现,这种策略下,还能给部门20%的内部驱动空间?

所以,为何互联网公司疯狂的吹捧OKR?

在目标不变的情况下,感觉上OKR的折腾空间大了,但考核权还是在公司手里;

卷,自然而然成为了答案;

卷不动了咋办?向社会输送高端人才,不也是「使命」「愿景」「价值观」的变相体现?


04


从OKR的设计上看,公司预留了「额外的可操作空间」;

那么到OKR考核,即KPI的时候;

公司也会气壮式的多一些「解释空间」?因为理直所以气壮

使用OKR的公司,都会反复强调,不是为了考核,与绩效是弱关联;

这种说法,语气可以相信,连标点符号都不值得相信;

所谓的关键结果,可能包括多个目标的达成;

既然是「目标」,自然依赖一定的「指标体系」,总不能凭着感觉定胜负吧;

如何衡量目标与指标?自然是用KPI的逻辑;

这样组合起来,就是「O-KR-KPI」的形式,魔幻归魔幻,但客观普遍的现象即为趋势;

从研发的实践来看,用KPI进行「部分业务KR」的考核,可以避免很多问题;

以常规的业务开发版本来说;

围绕目标,预设一套各个参与方都接受的指标体系,是相对客观的衡量手段;

版本完成后,通过一定时间段的指标体系采集,进行复盘分析;

判断哪些指标有问题,对结果和效果产生怎样的影响,自然可以避免很多拉扯现象;

然而成熟的研发团队,又需要追求「重OKR轻KPI」的状态;

如果不注重研发的执行过程,必然要为买单结果付沉重的代价;

但是对于销售团队来说,OKR可能就是KPI异父异母的亲兄弟,「拿着OKR干着KPI」的事;

只注重销售执行过程,但拿不到想要的结果,这种操作不存在;

OKR侧重过程和结果的整体驱动,KPI重点考核结果,组合才是答案;


05


不得不承认,OKR的设计真的是号到了管理的大动脉;

管理的本质目的就是对人的持续驱动,比如行为,动机,认知等;

OKR更高明的驱动了组织内卷,其中「O」至关重要,而「KR」则草率的一塌糊涂;

从被OKR包围开始,从未见过年初的KR持续到年尾过;

为什么?

因为互联网公司最懂得:顺势而为顺事而为,不懂的可能都不存在了;

不论是行业趋势,还是外部环境,亦或内部组织架构

都是处在主动或者被动的变化过程中,适应变化才能更好的生存,是基本法则;

上午还在公司解决BUG,下午可能就成为了公司的BUG;

昨天还在公司优化项目,今天可能就被公司优化;

无论是个人、团队、项目组,都经常处在巨大的不确定中,当然公司也不例外;

在这样的环境和状态下;

经常会出现KR的负责人消失,或者KR关联的项目消失,还经常两者一起消失;

怪公司吗?

客观的想一想,如果企业不去适应变化和动态调整,那它自己也有可能消失;

所以「KR」是什么不重要,如果无法支撑「O」的实现,随时随地都能消失,或者替换;

实际上,大部分公司也就是这么玩的;

很多KR的设计,在季度的OKR对齐中消失不见,会调整为新的KR;

在一些焦虑严重的公司中,甚至按月论周去聚焦OKR并调整,逻辑在哪里?


06


既然「KR」是处在持续调整的过程中,考核是不是很难执行?

不会,丁点影响没有;

在OKR的设计中,有个心照不宣的套路,目标真正意义上不是拿来实现的,主要还是驱动内卷;

瞄太阳射月,妥妥的刺客行为;

在OKR的执行过程中,很多KR都被调整甚至替换过;

那该如何考核?

自然是围绕总结文档:完成的关键事项,几个核心指标,反思与规划;

重OKR的团队,公司有解释权;轻OKR的团队,公司可以用KPI;

就以年尾的绩效考核来看,先进行一年的总结,需要围绕OKR进行客观分析和反思;

然后就是评分三连:「互评」、「自评」、「上评」;

骚的是,很多人都只能知道自评分和最终结果;

更骚的是,「互评」、「自评」、「上评」,各自评分的权重不同,直白的说,「自评」简直可以忽略;

最骚的是,无论目标的完成度如何,总归还是要执行个「361」优化制度,向社会输送几个人才;

团队谁做的好,做的不好,管理层不知道吗?

怎么可能?必然都清楚;

管理层看好的人,「上评」可以保一手,管理层不看好的人,「上评」也可以踩一脚;

等团队人员更替完成,从年尾来到年初,下次OKR之旅正式开始,才会真正意义上客观分析好坏得失;

套路进入新一年的轮回;

这一套花式操作秀下来,合理吗?哪里合理,离谱吗?哪里离谱;


07


其实「OKR」也好,「KPI」也罢,「O-KR-KPI」也无所谓,都是工具而已;

职场本就内卷,并不能让工具背锅,根源从来都在于「」;

个人也不习惯以批判的思维看待人和事,客观和清醒,可以让自己保持平稳的情绪;

在当下的环境里;

做不了卷王就争取做卷饼,并且要尽量掌握是否「卷铺盖」的主动权,保持状态的主动性;

魔幻的职场,卷的一塌糊涂;

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